公司存在的目的是什麼？是為了創造最大股東價值？還是有其他意義？試舉一例供大家思考：圖靈製藥的創辦人馬丁取得治療癌症與愛滋病的Daraprim藥物之獨家專利權後，將每錠藥價從13.5元提高55倍至750元，這樣可以大幅提昇股東權益的決策有錯嗎？這讓筆者不禁想到之前擔任檢察官偵辦經濟犯罪時，常聽到的被告說法：「都是為了股東好！不對嗎？」

■重新思考公司願景：不能只為了股東好

在這些舞弊案例中，行為人在面臨兩難的困境時，幾乎最後都是選擇金錢至上的那條路。同時，他們也常以「這都是為了股東好」這樣的藉口，來安撫自己的內心。然而，真的應該如此嗎？難道，在歷經了這麼多令社會、投資大眾心痛、甚至傾家蕩產的舞弊案例（包含安隆、世界通訊、博達等）後，我們不應該重新思考公司存在的目的嗎？

西元2019年，由美國知名公司執行長所組成之圓桌會議更改了幾十年來不變的共同宣言，而重新宣示公司存在的目的，不僅是為了股東（shareholder）而已，而也應包含員工、客戶、供應商以及社區等利害關係人（stakeholder）。

當然，仍會有認為，自己都吃不飽了，哪管的了別人？沒有幫股東賺到錢，會被股東罵阿？對此，筆者援引並整理管理大師詹姆‧柯林斯在《恆久卓越的修練》一書中的幾段話與與讀者一同思考：柯林斯在調查了堪稱「卓越」之組織等實證案例後，認為：「如果你想打造一家永續卓越的企業，就需要願景」，但「如果只想賺錢，願景就不是必須」，另外，「如果你用金錢來定義成功，那麼你會一直是個輸家」。

■在組織內部傳遞：讓所有同仁都知道

一旦確立了公司的願景後，如何傳遞到組織的各個角落，讓所有同仁有志一同，是下一個重要的步驟。筆者在輔導公司進行法遵等制度時，常問同仁：「知道為何要做這件事嗎？」而常聽到的回答是：「因為老闆有吩咐」、「因為以前都是這麼做！」甚至有聽過：「今天來這要幹嘛？」等。若同仁缺乏清晰的願景、不知為何而做，除了失去工作動力外，也容易發生不同部門、派系間彼此指責、卸責之危機。

因此，管理階層（董事會）不能只做表面功夫，必須帶頭做起（如考慮在董事會層級，設置永續發展委員會）、展現落實的決心（如對此等議題有充分地討論，而非僅聽取報告而無任何意見）。同時，透過賦權（能讓員工有使命感、受到尊重）、溝通與理念傳遞（如教育訓練）與討論（如定期之各部門間腦力激盪會議），讓同仁真正瞭解工作與永續發展之意義，形成從上而下、由下而上的共榮氛圍。柯林斯在前開書籍中即提到一例，某飛機零件製造商發生員工缺勤、生產力降低、工作馬虎等嚴重問題，而公司從來沒有讓員工瞭解工作的重要性，因此，公司在工廠中放了一架轟炸機，並請機組同仁現身說法，讓員工瞭解，原來平常自己製作的飛機零件，不只是零件而已，而是能保護駕駛員的安全、守衛國家的安全，結果，原本低迷的士氣，馬上不見了。

■對外溝通：從利害關係人角度出發

組織上下一心後，進一步獲得股東、投資人、客戶、供應商、主管機關、媒體等利害關係人的支持，是另一關鍵。對此，我想從人性的觀點說明，也就是想要獲得他人的信任，「溝通」顯得極其重要，也就是把你所知道的都跟對方說，而且不能隱瞞，否則，就容易產生爭吵（嚴重來說，就是訴訟），簡言之，彌補資訊落差，是人與人之間建立信任的重要關鍵。

基此，以上市櫃公司而言，管理階層要與股東/投資人間溝通，除了公司網站、公開資訊觀測站外，最正式的就是透過財務報表與（非財務資訊之）永續報告書，而為了彌補資訊落差，這樣的報表就必須即時、正確。至於到底應該寫哪些內容？以永續報告書為例，到底是要參考SASB準則？還是GRI準則？還是要另外參考TCFD準則？相信對某些公司會產生困惑。關於編制的細節因篇幅關係暫不贅述，但這裡要強調的是，無論依據哪一準則進行撰寫，請永遠記得，永續報告書是用來溝通用的，不是拿來作文比賽的！因此，必須設身處地，時時刻刻站在利害關係人的角度思考他們想知道什麼，那麼，你就能知道要講什麼，對方才能安心！

本文發表於工商時報_名家評論專欄：https://www.ctee.com.tw/news/20231016700079-439901

‍